O przesłankach wdrożenia w firmie SOLIDEXPERT pisał Krzysztof poprzednim artykule Rozwój firmy to konieczność wdrożenia systemu klasy ERP.
Przypomnę sytuację: firma SOLIDEXPERT, której podstawowym zakresem działalności jest dostawa kompleksowych rozwiązań dla firm produkcyjnych (oprogramowania ERP, CAD, PDM), urosła w okresie kilkunastu ostatnich miesięcy dwukrotnie i nadal utrzymuje tempo wzrostu. Charakterystyczna dla tej organizacji jest bardzo szybka realizacja zamówień i szerokie spectrum wsparcia i udogodnień skierowanych do Klientów, szybkość działania niejako naturalnie wpisana jest w to, co robią pracownicy. Jeszcze przed opisanym w tym cyklu artykułów wdrożeniem systemu ERP, część działań wspartych zostało przez autorskie rozwiązania (np. przez bardzo ważny w koncepcji działania firmy system kalkulacji bonusów). Rozwiązania te, idealnie dostosowane do specyficznych potrzeb, zasilane były danymi „ręcznie”, w oderwaniu od innych ewidencji.
Dużą część rejestrowanych danych stanowiły transakcje rejestrowane przez Zespół Handlowy w Dynamics CRM, który to system już w momencie rozpoczęcia analizy został poddany pierwszemu etapowi swojej przebudowy. Część ewidencji (księgowość) prowadzona była całkowicie poza firmą, przez zewnętrzne biuro rachunkowe. Ze względu na rozproszenie ewidencji, pracownicy poszczególnych działów prowadzili w Excelu na potrzeby „własne” arkusze z danymi, które pozwalały ocenić stan realizacji prac (dawało to możliwość szybkiej weryfikacji potrzebnych informacji, ale też stawało się coraz bardziej uciążliwe).
W takiej sytuacji o zaawansowanych raportach z wyników firmy, w czasie rzeczywistym, nie można było nawet myśleć. Zarówno Zarząd, jak i my – pracownicy, wiedzieliśmy, że wyniki są dobre, a nawet bardzo dobre, ale nie było możliwości ( bez liczenia całkowicie “na piechotę”), ich kwantyfikacji i analizy. Firma nie dawała się już prowadzić jedynie intuicyjnie, potrzebne były nowe narzędzia. Takie, które pozwolą na całkowitą zmianę sposobu ewidencji operacyjnej, tak, aby dane wprowadzać tylko raz, u źródła ich powstania. Równocześnie, bez dodatkowych nakładów pracy, na podstawie szeregu zdefiniowanych procedur i przemyślanemu opisowi analitycznemu, narzędzia te umożliwić miały zasilenie bazy danymi dla całego spektrum raportów zarządczych.
Ta właśnie firmowa rzeczywistość stała się przyczynkiem do decyzji „zweryfikujmy nasz biznes, zamodelujmy na nowo procesy i stwórzmy jeden spójny system ewidencji”.
Analiza przedwdrożeniowa, z zasady stanowiąc specyfikację wymagań pod system, może być etapem niezależnym (choć nadal niezbędnym!) od dalszego procesu wdrożenia. Jest tak w sytuacjach, gdy odbiorca wdrożenia opisuje swoje funkcjonowanie i potrzeby po to, aby świadomie, na podstawie analizy, dokonać wyboru systemu i ocenić własną determinację przystąpienia do projektu wdrożeniowego. W naszej organizacji, która posiada własny zespół wdrożeniowy, świadomi byliśmy możliwości wybranego systemu i łatwości jego rozbudowy. Zatem już na etapie edycji dokumentu analizy skupić się mogliśmy na budowie koncepcji w oparciu o funkcjonalność Microsoft Dynamics NAV, co ułatwiło i skróciło proces wdrożenia.
Zgodnie z przyjętą metodyką treść analizy stanowiły:
- opis procesów, czyli zestawienie uporządkowanych przebiegów następujących po sobie działań, realizowanych przez poszczególne działy (w tym wykaz tabelaryczny procesów biznesowych, funkcji i rodzajów danych do uwzględnienia w zakresie funkcjonalnym wdrażanego rozwiązania)
- opis potrzeb raportowania oraz sposobu ich spełnienia (zaproponowano kompleksowy system analiz oparty na wymiarach)
- zakres organizacyjny wdrożenia (określenie działów, które powinny zostać objęte wdrożeniem)
- założenia do migracji i integracji
- oczekiwane korzyści, jakie osiągnie firma po wdrożeniu systemu ERP i integracji z nim pozostałych systemów
Analizą objęte zostały działania i oczekiwania wszystkich działów firmy, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb Działu Handlowego, Administracji, nowo tworzonego działu Księgowości, oraz Zarządu). Prace analityczne trwały dwa miesiące, oparte były w głównej mierze na wywiadach z poszczególnymi użytkownikami, kierownikami Działów i Zarządem, analizie przekazanych materiałów, a także analizie pracy w aktualnie wykorzystywanych systemach. Cyklicznie spotykaliśmy się w pełnym składzie zespołu wdrożeniowego. Spotkania miały na celu weryfikację, uspójnienie zebranych informacji, oraz przedyskutowanie (czasami z dużymi emocjami) tematów ważnych dla wszystkich użytkowników.
Bardzo ważnym było pokorne podejście do pytania: czy rozumiemy własny biznes? I czy wiemy (a przynajmniej przewidujemy), jak firma będzie działała za jakiś czas? Już na pierwszym etapie identyfikacji procesów w naszej firmie uświadomiliśmy sobie, jak ważnym jest, aby nie skupić się jedynie na tych działaniach, które docelowo będą wspierane przez system Microsoft Dynamics NAV (choć oczywiste było, że to on będzie sercem struktury systemów IT). Analiza objęła inne rozwiązania, z których, z różnych względów, nie należało rezygnować, a jedynie udoskonalić i zintegrować z NAV. Nie straciliśmy dzięki temu z oczu potencjału, jaki mogliśmy wydobyć ze zintegrowanego rozwiązania (wynikającego z synergii systemów). Dodatkowo podejście takie pozwoliło wszystkim uczestnikom wdrożenia (także tym którzy docelowo z NAV nie korzystają) na odniesienie się do całości projektu i zrozumienie powiązań w procesach. Łatwiej było nam zbudować nowy model przepływu pracy i określić zakres integracji między systemami.
Wynik analizy związanej z wdrożeniem ERP
Jako wynik analizy otrzymaliśmy:
- listę wymagań i sposób ich realizacji (koncepcję)
- założenia do integracji z innymi systemami
- listy danych, które powinny zostać zmigrowane, a także „naprawione” przed migracją
- założenia do konfiguracji systemów
- listę modyfikacji
- założenia do budowy harmonogramu prac na dalsze etapy projektu
- możliwość kalkulacji kosztu projektu (na podstawie estymowanego czasu pracy zespołu wdrożeniowego, kosztów licencji z uwzględnieniem prognozowanej liczby użytkowników oraz infrastruktury IT).
Dokument analizy zawierał informacje o rekomendowanym zakresie wdrożenia, ale nie skupiliśmy się na bardzo dokładnej specyfikacji koncepcji nowego systemu. Zdecydowaliśmy, że w przypadku naszej organizacji bardziej adekwatnym rozwiązaniem będzie budowa prototypu. Prototyp pozwolił lepiej zwizualizować niestandardowe docelowe rozwiązanie (w tym sposób realizacji poszczególnych funkcji na stanowiskach pracy). Użytkownikom łatwiej było zrozumieć jaką funkcjonalność otrzymają. O samym prototypie można przeczytać w następnym artykule: “Dlaczego zbudowaliśmy prototyp ?”.
O tym, że analiza przedwdrożeniowa jest najważniejszym etapem całego procesu wdrożenia pisze się bardzo często w opracowaniach różnych metodyk wdrożeniowych albo studiach przypadku.
Dlaczego była tak istotna w naszej organizacji?
W trakcie kompleksowego opisu istniejących procesów wielokrotnie dochodziło do refleksji: czy to jak działamy teraz będzie mieć sens w nowym systemie? W konsekwencji większość procedur została zmieniona, a pracownicy nie tylko byli świadomi, dlaczego zmiana nastąpiła, ale też czynnie uczestniczyli w definicji nowego przepływu pracy. Zbudowanie spójnej dla całej organizacji wizji procesów docelowych poprzedzone było falstartami i “ślepymi uliczkami” – miały one jednak miejsce na flipcharcie lub w edytorze tekstu, a nie w faktycznej, operacyjnej pracy w nowym systemie. Kompletność aktualnie wprowadzanych danych, sposób ich agregacji i miejsce ich ewidencji mogliśmy zweryfikować jeszcze przed budową prototypu. Tylko dzięki etapowi analizy uczestnicy projektu mogli uchwycić sens całego wdrożenia nie ograniczając się jedynie do prac realizowanych w ich działach, a Zarząd firmy, w oparciu o specyfikację korzyści i plan prac, mógł podjąć świadomą decyzję o tym czy (i kiedy) należy przystąpić do dalszych etapów wdrożenia.
